Как многозадачность способна разрушить даже самый успешный бизнес

Современные начальники ожидают от своих подчинённых умения работать в режиме многозадачности. Это подтверждает статистика сайтов по поиску работы. С начала 2016 года на HeadHunter.ru было размещено больше 40 тысяч вакансий, на которые требовался сотрудник, способный "работать в режиме многозадачности". Общее число вакансий, где требуется "и чтец, и жнец, и на дуде игрец" и вовсе превышает 311 тысяч. Чаще всего таких специалистов ищут в таких сферах, как "продажи" (11 тыс. вакансий), "административный персонал" (7,2 тыс. вакансий), "маркетинг" (5,8 тыс. вакансий).

Страдает качество

— Я очень часто получаю запросы от владельцев бизнеса на поиск сотрудника, который может решить все проблемы сразу, обладает "комплексом супермена". Очень часто менеджеры не задумываются о том, что, когда такой боец выполняет несколько функций одновременно, снижается качество выполнения задач. Да и сложно представить, что существуют люди, обладающие компетенциями во всех сферах, — говорит Светлана Петровичева, управляющий партнёр кадрового центра "21 век".

Каким бы хорошим ни был специалист, сильных сторон не может быть десять, максимум две-три, подтверждает представитель компании AG Gustav Kaeser Training International Rus (тренинги по продажам и управлению персоналом) Алексей Фролов.

— Парадокс многозадачности состоит в том, что специалист будет стремиться сделать хорошо то, что он делает хуже. А то, в чём он действительно профессионал, будет сделано хуже, чем могло быть, — констатирует он. — Часто можно встретить вакансии, например, в PR-сфере, где от специалиста помимо навыков написания текстов и общения со СМИ ожидают знаний дизайнера-верстальщика, интернет-аналитика, рекламиста, маркетолога.

Когда создавался отдел копирайтинга в агентстве интегрированных коммуникаций Comunica, запросов на тексты приходило гораздо больше, чем могли написать сотрудники (на тот момент важно было "поднажать"), вспоминает директор подразделения Дарья Анжело.

— Постепенно отдел рос, но мы продолжали работать в таком же бешеном темпе, пока я не заметила, что качество текстов начало снижаться. Чтобы создать классный контент, необходимо не только профессиональное мастерство, но и время. Если райтера прессовать и постоянно отвлекать от текущей задачи, велика вероятность ошибки. Поэтому сейчас мои сотрудники могут работать из дома, из парка и из любого места, где им удобно это делать. У них есть время для путешествий, наблюдений. Главное, чтобы качество выполненной работы было на высоте, — это наша репутация. 

Многозадачность — удел новичков 

По данным аналитиков кадрового центра "21 век", чаще других своих сотрудников перегружают руководители стартапов, так как нередко именно там требуются разносторонние люди, которые могут ориентироваться сразу во многих сферах. Игорь Полонский, основатель и руководитель event-агентства "Режиссёрская версия", убеждён: многозадачные сотрудники актуальны лишь на этапе становления бизнеса, но позднее компания может остановиться в развитии. Бизнесмен убедился в этом на своём опыте:

— Изначально казалось наиболее эффективным нанять сотрудников, которые делают всего понемногу, чтобы во время простоя они могли заниматься поиском клиентов, а в случае появления проекта сосредоточиться на работе с ним, — объясняет он. — Однако с течением времени мы отказались от практики многозадачности в сторону узкой специализации сотрудников. Выяснилось, что человек со строго определёнными обязанностями может обрабатывать гораздо больше проектов.

По словам Полонского, результаты отказа от многозадачности стали ошеломительными: если за первый год было реализовано порядка 10—12 проектов, то минувший "Режиссёрская версия" завершила более чем 40 мероприятиями. По мере развития компании некоторые узкие специализации сделали ещё уже, а ряд функций разделили на подфункции. В компании говорят, что с каждой новой вакансией предполагаемый функционал сотрудника становится всё уже, а список требований — всё короче.

Верное решение

В компании Gravion Group, специализирующейся на реализации инвестиционных проектов в сфере строительства, целенаправленно продумывают и решают, как сократить количество задач и равномерно распределить их между членами команды, которые сосредотачиваются на одном проекте, чтобы выполнить его как можно быстрее. По подсчётам менеджмента, чёткое разделение труда позволило увеличить производительность бизнеса на 30%.

— Для тех, кто работает в Москве, многозадачность и стрессоустойчивость — это вполне понятные требования. Когда-то мы тоже хотели жить так, но в итоге отказались от этой модели: работа оказалась неэффективной, а результат посредственным, — комментирует Юрий Неманежин, управляющий партнёр группы. — Так называемый agile-подход позволяет, во-первых, максимально снизить количество ошибок (а в случае их появления оперативно реагировать) и оптимально увеличить эффективность работы; во-вторых, снижается уровень стресса для всех сотрудников, так как понятны задачи, сроки и механизмы реализации. Надо только хорошо делать свою работу.

Несомненное преимущество отказа от многозадачности — это безболезненная смена любого сотрудника. Компания не уязвима, так как очень просто найти замену для одной из функций, — говорит Светлана Петровичева из центра "21 век".

Управление любым коллективом упрощается, утверждает эксперт, но предупреждает, что переход компании от многозадачности к децентрализации функций не всегда лёгок. Иногда компании нужно сломать прежнюю модель, чтобы выстроить новую, но, несмотря на исполинские усилия, это того стоит.

— При переходе с многозадачности к узким специализациям мы были вынуждены полностью поменять состав сотрудников. Те, кто раньше делал всё, оказались недовольны тем, что у них перехватили часть функций. Воспринимали это, будто кто-то другой выполняет их работу и получает премию вместо них, — рассказывает Игорь Полонский.

Кстати, многозадачность не нравится опрошенным предпринимателям ещё и тем, что сложно оценить эффективность сотрудников, которые работают в таком режиме, и, соответственно, непросто разработать систему мотивации в трудовом коллективе:

— Когда каждый сотрудник в компании занимается сразу всем, не получается определиться, кто же делает больше и лучше, поясняет основатель агентства "Режиссёрская версия". — А вот для узкоспециализированных сотрудников гораздо проще определять KPI на основе их соответствия требованиям, предъявляемым к конкретной функции. Это упрощает процедуру премирования и делает систему мотивации более прозрачной. Например, бонусы сотрудников нашей компании теперь не зависят исключительно от оборота компании, как это было раньше.

С утверждением согласны Оксана и Михаил Смущенко, руководители торгово-строительной фирмы "Гельстер". По их словам, если в компании работают несколько "суперменов", выполняющих схожие функции, спросить результат с кого бы то ни было невозможно. Практикуя чёткое разделение труда в своей компании, за последние два года они смогли увеличить количество положительных отзывов о работе менеджеров на 80% и свести к нулю брак.

Уважаемые начальники, неужели нужны ещё аргументы?