Хипстеры и доктора наук. Как управлять компанией, где есть возрастной конфликт?

Возможно, сейчас уже не все помнят, но у нашей страны был огромный интеллектуальный потенциал. Он не умер. Держится на аппарате искусственного дыхания. Достался нам в наследие различных организаций на базе НИИ, РАН, конструкторских бюро и кафедр региональных университетов. Сейчас эти организации больше похожи на саркофаги старых научных предприятий, которые рассеяны по стране. Они прославили отечественную науку в советские времена, а теперь оказались на периферии бизнеса и инвестиций. Под слоем многолетней пыли они смогли сохранить уникальные опыт и экспертизу, которые были бы крайне полезны бизнесу, если бы он про них вспомнил.

Этот интеллектуальный потенциал необходимо реанимировать. Но как это сделать? Мы привыкли считать, что традиционный конфликт двух поколений сотрудников обусловлен исключительно возрастом и вытекающими из этого психологическими особенностями. Как адаптировать возрастной академический костяк специалистов в компанию, где более половины сотрудников младше 25 лет? Как подружить доктора наук и хипстера с макбуком, чтобы они вместе создавали качественный и конкурентный продукт?

Важно понимать, что мы говорим о том, как современной научно-технологической компании создать качественную систему мотивации и управления коллективом и при этом не растерять свои маркетинговые преимущества. Нужно не только сохранить экспертный потенциал от старшего поколения сотрудников, потому что это основа для будущих разработок и база для выращивания следующего поколения специалистов. Но и ускорить цикл разработки продуктов, повысить уровень и качество общения сотрудников между собой. Конечная цель — сократить время выхода продукта или услуги на рынок с момента их первого концептуального осмысления. Чем дольше продукт находится в разработке, тем больше риск, что он так и останется "вещью в себе" и плавно перекочует в стол. Без проверки боем в условиях реального рынка любой продукт или услуга — это просто вес бумаги, на которых они описаны. Чтобы всё работало как надо, "старички" и "новички" должны действовать как единое целое. Есть одна эффективная программа действий, как это сделать.

Проложить правильный маршрут

Самое очевидное решение — всегда на поверхности, но упускают его 99% компаний. Позовите на встречу эйчара и других специалистов, кто влияет на кадровую политику в компании. Возьмите большой лист бумаги, а лучше холст, и выпишите на него руководителей всех департаментов, отделов и рабочих групп в организации. Если компания небольшая (до 30 человек), то можно выписать на бумагу каждого из них. Рядом с именем каждого человека поставьте кружочек или крестик. Теперь соедините стрелками всех сотрудников — в зависимости от того, кто с кем общается в компании во время каждодневной работы.

Стрелками укажите направление этого общения — является ли оно односторонним в формате "вопрос — ответ" или двусторонним, когда сотрудники периодически просят друг друга о помощи, консультации или дают поручения. Теперь над каждой стрелкой тезисно напишите типовое содержание этого общения — о чём эти сотрудники разговаривают чаще всего, по какому поводу или о каком роде проблем. Например, "продукт", или "юридические вопросы", или "помощь по сайту". В итоге у вас должно получиться своеобразное дерево связей, которое наглядно показывает структуру вашей компании с точки зрения типовой модели общения.

После проанализируйте полученную карту.

Проблемные зоны

Во-первых, обратите внимание, каких коммуникаций между сотрудниками (отделами, департаментами) больше — односторонних или двусторонних? Есть ли дублирующие друг друга коммуникации? Например, когда три и более сотрудников общаются между собой по одинаковым запросам, которые может решить кто-то один. Такие вещи создают напряжение для коллектива с большой разницей в возрасте.

Если имеющийся блок задач может решить один молодой сотрудник — пусть он это и решает, а не двое более старших коллег. Иначе они решат, что молодой сотрудник прохлаждается на работе, а они должны закрывать его недоработки. Если же, наоборот, задачи может решить один "зрелый" сотрудник, то нет смысла дублировать его функции трём молодым практикантам. Со стороны это выглядит так, словно "старичку" сотруднику готовят замену.

Во-вторых — и это самое главное, — обратите внимание на те точки или крестики, которые на вашей карте вообще не соединены линиями. Если линия не соединяет руководителя направления и одного из стажёров — это не повод паниковать, ведь часто устоявшаяся иерархия в компании требует от сотрудников общаться только с прямо стоящими над ними руководителями. Но проблема, если крестиками не соединены сотрудники одного департамента или два отдела, которые должны в синергии рождать идеи и тестировать новые разработки.

Отсутствие таких связей — признак того, что в корпоративном общении что-то не так, есть напряжённость или даже конфликт. Он не всегда явный, он может дремать и вспыхивать, как вулкан, пару раз в год, но и этого достаточно, чтобы серьёзно усугублять обстановку в компании. Уделите внимание таким секторам со слабой коммуникацией. В дальнейшем вам предстоит работать именно на этом участке. Если на карте есть отделы или группы сотрудников, которые никак не общаются между собой, то с вероятностью 80% речь идёт о "новичках" и "старичках", которые заняли глухую оборону по своим углам.

Матрица перемен

Попробуйте выделить в структуре компании две отдельные ветки управления: организационную и функциональную. Задача — создать такую иерархию в коллективе, чтобы намеренно провоцировать перекрёстное общение сотрудников по экспертным вопросам. Сотрудники, которые занимают разные уровни в организационной иерархии компании, но имеют схожий функционал (например, бухгалтеры и аккаунт-менеджеры), должны как можно чаще общаться между собой.

Это приведёт к появлению системы внутреннего менторства, которая регулирует сама себя. Уже на этом этапе типовые возрастные проблемы будут сглажены, даже если статистически предположить, что сотрудники бухгалтерии старше и по стажу опытнее, чем их коллеги в отделе сопровождения сделок. Им всегда есть что обсудить, и нужно создать для этого общения комфортную среду. При таком подходе отделы компании сами собой начнут, как в пинг-понге, перекидываться лайфхаками для оптимизации процессов и другими советами.

Если в компании есть интранет, это ускорит процесс сближения. Если нет — не страшно. Мессенджеры, классические разговоры в лифтах и столовой дадут нужный эффект. Причём достаточно быстро. Главное — создать для этого первый импульс. Такой манёвр избавит сотрудников от пагубной привычки — жадничать. Нежелание делиться инсайдами и наработками с окружающими. После введения такой "двойной" иерархии каждый проект можно будет комплектовать исходя из стандартных блоков, присущих производственным компаниям: например, руководители проектов, разработчики, аналитики, тестировщики ПО и т.д. И дополнительно появляется надстройка — функциональная иерархия. Внедрение функциональной иерархии позволит вам сохранить старый костяк "учёных" (кем бы они ни были — программистами, докторами наук, инженерами, физиками). При этом значительно обновить состав той группы сотрудников, кто отвечает за фактическую коммерциализацию научных разработок компании. Состав этот при желании может сильно помолодеть. Зато сама система останется устойчивой и не погрязнет в распрях.

Дрова для костра

Важное отличие внутрикорпоративного климата компании с большим количеством научных кадров — смещение конфликта между зрелыми и молодыми сотрудниками из области зарабатывания денег в область раскрытия внутреннего потенциала, профессионального предназначения. Соперничество между разными поколениями сотрудников происходит именно из желания каждого лагеря более масштабно раскрыть свои профессиональные амбиции, а не из-за попыток утвердить свой авторитет или показать молодым коллегам, "как правильно делать дела". Любые кадровые решения должны обязательно учитывать этот нюанс.

Чтобы избежать любых конфликтных ситуаций подобного рода, в сочетании с кадровыми перестановками попробуйте применить методики раскрытия творческого потенциала специалистов на всех уровнях и всех возрастов. Это кратно поднимет компетенции и самостоятельность в проектной работе. А заодно покажет "старичкам" и молодым специалистам то, ради чего и предпринимаются все подобные реформы: что их сотрудничество гораздо эффективнее, чем работа по отдельности.

Для чего нужен рынок?

Задача монетизации науки всегда была больным вопросом для коммерческой компании. И это главное заблуждение старшего поколения сотрудников, которые уверены, что "молодняк" пришёл в компанию, чтобы отнять их работу и в итоге всё испортить. Хотя на самом деле и молодые, и зрелые сотрудники работают над общим проектом: учёные создают его начинку, а условные миллениалы формируют упаковку для успешной продажи на рынке.

Практический опыт показывает ровно обратное: научную мысль как нельзя лучше подогревают именно запросы реального рынка. Чем чаще и осознаннее учёный видит, где и как могут применяться его разработки, какие ниши особенно ждут его решений, тем острее работает его мысль.

Для того чтобы донести эту мысль до старшего поколения сотрудников, следует внедрить для своих совещаний и коллективных собраний обязательное правило — проводить консультации и переговоры с реальными представителями рынка, которые могут сразу оценить вашу идею и сказать, насколько полезной она может быть для них. Старайтесь сопровождать сеанс обратной связи с рынком яркими аналитическими визуальными отчётами, где будете показывать научным сотрудникам и докторам наук во всех деталях, как их разработки и идеи, ещё вчера записанные на салфетках, сегодня получают реальное воплощение благодаря включению в работу ваших более молодых специалистов. Размывайте границы между двумя лагерями, делайте постоянный акцент на потенциале их совместной работы. Всё остальное "возрастное" напряжение спадёт само.